Retos empresariales y gestión de personas

Marcos Urarte, Asesor estratégico internacional y profesor universitario. Ingeniero Industrial y profesor invitado de las principales universidades y escuelas de negocio. La revista FORBES lo ha identificado como uno de los principales “futuristas» de España. Colaborador del Banco Mundial, del Banco de Desarrollo de América Latina y del World Economic Forum – Foro de Davos; responde a cuáles son los retos a los que se enfrentarán las empresas y las direcciones de RRHH:

¿Cuál es el mayor reto al que se enfrentan las empresas en los próximos años y por qué?

La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros. A este nuevo mundo, se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes del COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre otros.  Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI³RCA²S.

Hemos tenido que incorporar cinco nuevas características: Inmediatez, Inclusiva, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.

Dicho de otra forma, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de «leer» el entorno para «adaptarse” a él de forma dinámica.

En este entorno crecientemente complejo, pues, las organizaciones necesitan de un modelo de visualización y planificación del negocio a medio y largo plazo, fácil de entender, de explicar, y de asumir por todo el equipo humano, en especial por el equipo directivo.

La Prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas, para comprender el futuro y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses.

La Prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.

Los principales objetivos de la Prospectiva Estratégica son:

• • No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos. Estos futuros pueden ser: probables, posibles, plausibles, preferibles, …
  • Facilitar la toma de decisiones.
  • Contemplar la segunda derivada influenciadora.
  • Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders.
  • Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos.
  • Gestión del Mapa de Riesgos con una visión holística.
  • Incrementar la resiliencia de la Organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados.
  • Crear escenarios deseados.

Otras necesidades o retos a los que nos tendremos que enfrentar en un futuro próximo

La pandemia, la guerra de Ucrania y el conflicto Israel/Hamas/Palestina, además de otros impactos como el cambio climático, ciber riesgos, etc., nos han hecho ver las extremas vulnerabilidades de nuestro modelo económico y estamos asistiendo al nacimiento de un Nuevo Orden Mundial, lo que he denominado la Era del Reorden. Los nuevos actores económicos y geoestratégicos, buscan su lugar en este nuevo Orden, desafiando el status actual. La globalización no ha muerto, pero si está mutando y posiblemente el mundo se va a dividir en dos bloques.

A los actualizados cuatro jinetes del apocalipsis: Pandemias, Guerras, Cambio Climático y Demografía; hemos tenido que añadir a un quinto jinete: Inteligencia Artificial.

Algunos de los impactos, a nivel empresarial y general, que han llegado para quedarse son:

• • Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva.
  • La incorporación de la geopolítica en los Consejos de Administracion/Asesores y Juntas Directivas.
  • Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un modelo de gestión.
  • Transformación digital: se producirá una aceleración.
  • Incorporar la Inteligencia Artificial en los Consejos de Administracion/Asesores y Juntas Directivas.
  • El cliente en el centro de todas las decisiones.
  • Preocupación por la resiliencia de las organizaciones.
  • La Sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de Regeneración.
  • Mapas de riesgos con una visión holística.
  • Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento.
  • Preocupación por el bienestar/salud de los colaboradores.
  • La importancia de un Propósito autentico y vivido.

Ante estos inmensos desafíos y retos, hay que formar y animar a los nuevos líderes. Que sepan encontrar el camino, que estén convencidos que, cuando las situaciones son tremendamente complejas y complicadas, son los líderes, que en vez de buscar excusas o esquivar la realidad, ven la luz más allá de la oscuridad y son capaces de encontrar el camino hacia la luz. Son los que ante la adversidad elevan su voz de esperanza y transmiten confianza en que puede lograrse superar todas las barreras que están inmovilizando al resto.

¿Qué papel juega la dirección de RR.HH. en este sentido?

Los equipos directivos del siglo XXI se enfrentan a retos de naturaleza radicalmente diferente a los que las dinámicas organizativas están acostumbradas. El reto está en la supervivencia, y ello requiere un esfuerzo permanente para ser relevantes. En este empeño será preciso contar con un background de competencias que incluyen:

• • Visión global y estratégica.
  • Ambidiestro: decisiones a corto, medio y largo plazo.
  • Solución a problemas complejos.
  • Inconformismo y pensamiento critico.
  • Inspirar y dar sentido de propósito.
  • Inteligencia emocional, optimismo, humildad.
  • Valentía y audacia en la toma de decisiones.
  • Flexibilidad y adaptación. Motor e impulsor del cambio.
  • Sponsor tecnológico.
  • Comunicación con capacidad de escucha activa y capacidad de persuasión.
  • Preocupación por las personas.
  • Obsesión y pasión por el cliente.
  • Generador de valor compartido: compromiso social y medioambiental.
  • Resiliencia.
  • Guardián de la cultura colaborativa, tolerancia al error, innovador…

Estas cualidades pedidas a los lideres para enfrentarse a los nuevos retos y desafíos, solo tendrán éxito si estos son capaces de desarrollar Equipos de Alto Rendimiento (EAR). El éxito de todo líder pasara por rodearse de personas que tengan talentos complementarios a los suyos.

Por citar algunas de las acciones a realizar para desarrollar EAR sostenibles, podemos resaltar:

• • Implementar y mejorar los mecanismos de coordinación de equipos.
  • Desarrollar el “Blind leadership”.
  • Entrenar a los equipos en técnicas de autogestión y autodirección, para empoderarlos.
  • Aplicar metodologías Agile.
  • Pasar del mero cumplimiento de objetivos a la satisfacción de propósitos.
  • Aumentar la responsabilidad de los profesionales en su propio desarrollo y formación.
  • Desplegar mecanismos y contenidos de autoaprendizaje.
  • Establecer mecanismos de creatividad colaborativa y estimular la curiosidad y creatividad para desarrollar una actividad de innovación sistemática.

Para ello, los Departamentos de RRHH deben transformarse para actuar como un partner estratégico dentro de la Organización. Han de tomar una posición proactiva y prospectiva. Deben creerse, de verdad, que las personas son el verdadero driver del éxito.

Aquellas empresas que consigan alinear sus objetivos, compromisos e ilusiones con los de sus trabajadores obtendrán el premio de tener las personas con mejor talento, las más leales, las más motivadas y las más eficaces; en definitiva, las que podrán aportar un mayor beneficio.

Ha llegado el momento de creer firmemente que potenciar la felicidad de los colaboradores, también es rentable.

Esta será la identidad corporativa y el factor más diferenciador de la propuesta de valor de nuestra organización.

Otro de los factores estratégicos de cualquier organización en la actualidad, es su apuesta por la sostenibilidad. Se están consolidando una serie de conceptos, tales como “Valor Compartido”, “Retorno Social”, “ESG”, “Capitalismo Consciente”… que están condicionando los objetivos de toda organización. El alineamiento de los objetivos estratégicos con los ODS, ya no es discutible, y este alineamiento es imprescindible para conseguir una competitividad de calidad, es decir sostenible en el tiempo.

No todas las organizaciones «de éxito» en la actualidad, responden a estos objetivos más éticos, pero podemos preguntarnos sobre la probabilidad de supervivencia de organizaciones solo centradas en objetivos de negocio que carecen de una vocación estable de compromiso de retorno a la sociedad.

Somos responsables de la sostenibilidad de nuestro modelo económico y de vida.

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Un aporte de: Marcos Urarte. Director General Pharos
www.pharos.es